Kaizen – melhoria continua
Kaizen – melhoria continua
Kaizen, é a palavra japonesa para “melhoria contínua”. Nos negócios, Kaizen refere-se a atividades que continuamente melhoram todas as funções e envolvem todos os funcionários desde o CEO até os trabalhadores da linha de montagem. Também se aplica aos processos, como compras e logística, que atravessam fronteiras organizacionais na cadeia de suprimentos.
Ao melhorar os programas e processos padronizados, o Kaizen visa eliminar o desperdício (fabricação enxuta). Essa metodologia foi praticada pela primeira vez em empresas japonesas após a Segunda Guerra Mundial, influenciada em parte por professores americanos de negócios e gestão da qualidade, e mais notavelmente como parte do Toyota Way. Desde então, tem se espalhado por todo o mundo e tem sido aplicado a ambientes fora dos negócios e produtividade.
Real significado
A palavra japonesa Kaizen simplesmente significa “mudar para melhor”, sem nenhum significado inerente de “contínuo” ou “filosofia” em dicionários japoneses ou no uso diário. A palavra refere-se a qualquer melhoria, única ou contínua, grande ou pequena, no mesmo sentido que a palavra inglesa “melhoria”.
No entanto, dada a prática comum no Japão de rotular técnicas de melhoria industrial ou comercial com a palavra “Kaizen”, particularmente as práticas lideradas pela Toyota, a palavra “Kaizen” em inglês é tipicamente aplicada a medidas para implementação de melhoria contínua, especialmente aquelas com uma “Filosofia japonesa”. A discussão abaixo se concentra em tais interpretações da palavra, como frequentemente usadas no contexto de discussões de gerenciamento modernas.
Duas abordagens Kaizen definidas
Fluxo Kaizen: É orientado para o fluxo de materiais e informações, e muitas vezes é identificado com a reorganização de toda uma área de produção ou mesmo uma empresa.
Processo Kaizen: Trabalha na melhoria dos postos de trabalho individuais.
Portanto, melhorar a forma como os trabalhadores da produção fazem o seu trabalho é parte de um processo de melhoria. O uso desse modelo para a melhoria contínua exige que tanto o fluxo como o processo de Kaizen sejam usados, embora os Kaizen de processos sejam usados com mais frequência para focar os trabalhadores em pequenas melhorias contínuas.
Neste modelo, as operadoras em geral buscam pequenas ideias que, se possível, podem ser implementadas no mesmo dia. Isso contrasta com os modelos tradicionais de melhoria do trabalho, que geralmente têm um longo atraso entre o desenvolvimento de conceitos e a implementação do projeto.
No modelo tradicional, o tempo entre o desenvolvimento do conceito e a implementação do projeto é muito longo. No modelo Kaizen, os trabalhadores procuram principalmente pequenas ideias e melhorias que podem ser implementadas no mesmo dia.
Quando e onde aplicar
Kaizen é um processo diário, cujo objetivo vai além da simples melhoria da produtividade. É também um processo que, quando feito corretamente, humaniza o local de trabalho, elimina o trabalho excessivamente árduo e ensina as pessoas a realizar experimentos em seu trabalho usando o método científico e como aprender a detectar e eliminar o desperdício nos processos de negócios.
No total, o processo sugere uma abordagem humanizada aos trabalhadores e ao aumento da produtividade: “A ideia é nutrir as pessoas da empresa tanto quanto é louvar e incentivar a participação em atividades de Kaizen”.
A implementação bem-sucedida exige “a participação dos trabalhadores na melhoria”. As pessoas de todos os níveis de uma organização participam do Kaizen, do CEO até o pessoal de conserto de funcionários, bem como as partes interessadas externas quando aplicável.
Kaizen nos processos de fabricação
Kaizen é mais comumente associado às operações de fabricação, como na Toyota, mas também foi usado em ambientes não-industriais. O formato para esse método de melhoria pode ser individual, sistema de sugestão, grupo pequeno ou grupo grande.
Na Toyota, geralmente é uma melhoria local dentro de uma estação de trabalho ou área local e envolve um pequeno grupo na melhoria do seu próprio ambiente de trabalho e produtividade.
Este grupo é frequentemente guiado através do processo Kaizen por um supervisor de linha, às vezes, esse é o papel-chave do supervisor de linha. Essa metodologia em escala ampla e departamental nas empresas, gera gerenciamento de qualidade total e libera esforços humanos através da melhoria da produtividade usando máquinas e poder de computação.
Embora o Kaizen (na Toyota) geralmente ofereça pequenas melhorias, a cultura de pequenas melhorias e padronização contínuas alinhadas produz grandes resultados em termos de melhoria geral na produtividade.
Esta filosofia difere dos programas de melhoria de “comando e controle” (Business Process Improvement) de meados do século XX. A metodologia inclui mudanças e resultados de monitoramento, depois ajuste.
O pré-planejamento em larga escala e o planejamento extensivo de projetos são substituídos por experiências menores, que podem ser rapidamente adaptadas à medida que novas sugestões são sugeridas.
Método se integra a outras ferramentas
No uso moderno, ele é projetado para resolver uma questão específica ao longo de uma semana e é referido como um “evento de Kaizen blitz” ou “Kaizen”.
Estes são limitados no escopo, e as questões que surgem deles geralmente são usadas em outra blitz posterior. Uma pessoa que faz uma grande contribuição na implementação bem-sucedida durante os eventos recebe o título de “Zenkai”.
O ciclo de atividade Kaizen pode ser definido como: “Planejar, Fazer, Verificar e Agir”. Isso também é conhecido como o ciclo Shewart, o ciclo Deming ou o PDCA.
Outra técnica usada em conjunto com PDCA é o 5 Por quês, que é uma forma de análise de causa raiz em que o usuário faz uma série de cinco “porquê” perguntas sobre uma falha que ocorreu, baseando cada pergunta subsequente na resposta ao anterior.
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